Não vou aqui gastar caracteres a explicar a necessidade de ter uma equipa motivada num Contact Center. Assumo que quem está a ler este artigo já tem esse dado como adquirido. Caso ainda não esteja convencido, encomende e leia “The Customer Comes Second” de Hal Rosenbluth (Harper Business), “O Princípio da Cenoura” de Adrian Gostick (Casa das Letras), ou uma das muitas publicações de Brad Cleveland, do International Customer Management Institute.
O objectivo deste artigo é apresentar alguns aspectos práticos a ter em conta na motivação de colaboradores e equipas em Contact Center.
Princípios básicos a não esquecer:
A motivação é individual. Cada pessoa é estimulada de uma forma única por coisas diferentes;
É imprescindível acreditar nas capacidades de cada um – o colaborador só excede as expectativas, se o líder acreditar nessa capacidade e o demonstrar;
As pessoas não trabalham apenas pelo dinheiro – num estudo de Sibson & Co., “Rewards of Work”, são assumidas cinco dimensões da motivação individual a ter em conta:
Financeiras directas (salário base, incentivos e prémios);
Financeiras indirectas (benefícios, reconhecimento);
Carreira (evolução, formação e desenvolvimento, segurança, crescimento pessoal);
Conteúdo do trabalho (variedade/desafio, autonomia, responsabilidade, significado);
Afiliação (ambiente de trabalho, cultura organizacional e reputação da empresa).
Este texto foi publicado ao longo de três artigos na Call Center Magazine da
International Faculty for Executives e pretende dar algumas sugestões para a
Motivação de Equipas em Ambiente de Contact Center.
Efeitos das Tecnologias – Routing, CTI, IVR, Monitorização, reporting, entre muitas outras ferramentas, têm efeitos profundos na gestão de Recursos Humanos que não podem ser ignorados;
A equipa não tem apenas assistentes/operadores de front-office – a necessidade de motivação não se aplica apenas a quem está na linha da frente do atendimento ao Cliente – supervisores, coordenadores, gestores de qualidade, formadores, técnicos de TI, equipas de back-office, entre outros, também precisam de estar motivados para serem mais produtivos, criativos e... felizes no trabalho.
1. Integração
Os primeiros momentos em qualquer contexto de trabalho são fundamentais. Ainda hoje me lembro, por exemplo, dos espaços onde tive as primeiras entrevistas de selecção para todas as Organizações onde trabalhei. É uma imagem que não consigo dissociar da imagem com que fiquei dessas Organizações.
Recrutamento e selecção – deverá estar atento a competências como a orientação para o cliente, o espírito de equipa, a capacidade aprendizagem, a flexibilidade, ou a gestão de stress. O recurso a assistentes senior e/ou a supervisores na definição do perfil e na selecção podem contribuir para melhorar o match necessidades/recursos, uma vez que conhecem como ninguém a realidade do trabalho do Contact Center.
Acolhimento/integração – muitas vezes, a entrada de um colaborador faz-se num contexto de urgência, sem que seja feito o devido acompanhamento. No entanto, os primeiros meses são um momento único que deve ser aproveitado para vender a Marca da Organização. Conseguir uma reunião com elementos da Administração/Direcção, entregar um cartão com a missão e valores e dar feedback constante sobre a evolução do colaborador são exemplos de boas práticas. O mentoring é uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para Organização e o Trabalho.
2. Relação entre Chefias de primeira linha e Assistentes
Esta é a relação mais importante num Contact-Center, quer para que a satisfação no trabalho seja a mais elevada, quer para a obtenção dos resultados pretendidos na relação com o Cliente.
Deve ser fomentado – mas nunca forçado - um excelente relacionamento, que ultrapasse o âmbito estrito do trabalho. É aqui particularmente crítico o recrutamento dos Supervisores/Chefes de Equipa. Este deve ter autoridade natural entre os seus pares, idealmente recrutado entre os assistentes seniores. Os critérios para a selecção devem ser comunicados claramente a toda a equipa.
O envolvimento das chefias de primeira linha na definição de processos, a participação em reuniões alargadas com outras áreas da Organização, a paticipação em seminários e eventos no exterior, entre outras, permite melhorar o enquadramento do Contact Center na Empresa e fomentar a curiosidade por outras realidades “fora de portas”.
3. Formação
A formação, se eficaz, permite ao colaborador melhorar a auto-confiança, fornecendo as ferramentas necessárias ao seu bom desempenho:
A formação inicial deve ter um plano consistente para garantir segurança na comunicação com o Cliente. Se possível, os assistentes senior e supervisores devem ser envolvidos no desenho do programa.
A formação contínua e específica deverá ser assegurada por formadores certificados, relacionada com os níveis de competências, e com metodologias, sempre que possível, alternativas - acções de motivação, guest speakers, outdoors, side by side, etc.
A formação de supervisores é fundamental, especialmente nas componentes de Coaching, Mentoring, Gestão de Conflitos, Orientação, social support, e relacionamento com a equipa em geral.
4. Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho de um Contact Center tem tendência a ser “stressante”, com a orientação para tempos de chamadas e redução de filas de espera, mas também com a orientação para a conformidade com os procedimentos defiidos, a actualização permanente, a gestão da chamada com o Cliente,... Nada impede, no entanto, que este seja também um ambiente divertido, vivido com Humor e com espírito de grupo. Algumas ideias:
Estimular o espírito de grupo “fora de portas” – jantares, saídas de fim-de- semana, outdoors...
Promover grupos de interesse particulares (existem ferramentas gratuítas na web que o permitem fazer gratuitamente) – os fanáticos da Bimby ou da máquina do pão, os pais recentes, os surfistas,... Estes grupos devem ser geridos pelos próprios.
Fomentar actividades lúdicas, preferencialmente organizadas pela equipa – concursos, desportos colectivos, lições de dança,...
Melhorar mecanismos de gestão stress dos próprios assistentes, fazendo-os aprender a lidar com o stress.
Dar espaço para uma saudável gestão de conflitos – as pessoas devem poder libertar os seus sentimentos em ambiente controlado
Promover e apoiar projectos de Responsabilidade Social/ Voluntariado. Além de fomentar o espírito de grupo, promovem o sentimento de pertença, dão visibilidade e ainda contribuem para um Mundo melhor.
Medir regularmente a satisfação da equipa (25% da avaliação de todas as chefias, incluindo o CEO da AMERICAN EXPRESS é medido pelo grau de Satisfação dos colaboradores).
5. Empatia / Comunicação
A Comunicação com a equipa e a empatia são a marca principal na imagem que a equipa forma do seu Líder. A comunicação deve transmitir valores claros, para evitar desorientação, e a informação deve circular de forma flúida. É fundamental:
Respeitar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Dar alguma margem de manobra na gestão de horários, por exemplo, permite aos seus colaboradores gerir as suas necessidades pessoais com o trabalho de forma mais saudável.
Usar o nome, cumprimentar pessoalmente, ser delicado. Ninguém gosta de chefe autoritário e intimidante. Mantenha a porta aberta do seu gabinete.
Disponiblizar tempo para assuntos do foro pessoal de cada um – cria veículos de comunicação aberta. Não discrimine!
6. Reconhecimento
É absolutamente fundamental criar uma Cultura do Reconhecimento:
Torne regulares as notas de agradecimento, os eventos oficiais de celebração, momentos informais de agradecimento, prémios simbólicos, a partilha de boas práticas, a divulgação dos elogios dos Clientes.
Elogie sempre mais do que critica. Afinal, o dia-a-dia de cada um tem mais sucessos do que insucessos.
O elogio deve ser feito de forma sincera e específica, e o mais cedo possível, de preferência pelo chefe directo e de forma pública. A crítica é feita em privado.
Aproveite os momentos certos para o reconhecimento - as promoções devem ser feitas publicamente, como exemplo a seguir, explicitando os motivos.
A Administração/Gestão também deve ter conhecimento dos feitos da equipa. Idealmente, consiga chamar a si as suas chefias e a Administração na política de reconhecimento.
7. Envolvimento
A subserviência de uns e a arrogância de outros, assim como as estruturas rígidas de muitas organizações, estão de acordo com um modelo de relações de poder mediterrânico autoritário, que ainda hoje afectam a nossa forma de ser.
Este é um aspecto em que a nossa Cultura Latina, reforçada por décadas de Ditadura, tem dificuldade em acompanhar algumas boas práticas anglo-saxónicas. Por isso mesmo, esta pode ser uma das sugestões que aqui deixo mais desafiante, mas que vale a pena ultrapassar:
Criar caixas de sugestões, cujas ideias sejam discutidas e com feed-back obrigatório, de forma a fazer com que cada colaborador saiba que as suas ideias são tidas em conta. Trazer as ideias da equipa para discussão com a Gestão/Administração.
Saber pedir opinião – a tomada de decisão melhora ouvindo a sua equipa, especialmente em relação a situações em que serão os principais afectados.
Os assistentes seniores são quem melhor sabe como atender bem um cliente e o que é preciso para ser um bom assistente – devem por isso ter um papel importante no acompanhamento dos mais novos onjob, mas também podem ser envolvidos (porque não?) no recrutamento, definição de perfis, formação inicial.
Os Sistemas de Incentivos ou a Gestão de práticas de Lazer são factores decisivos na motivação e desempenho da equipa, pelo que o seu desenho pode envolver toda a equipa.
O envolvimento também implica a Administração/Gestão, especialmente em momentos críticos – um turnaround, ultrapassar uma crise, celebrar um objetivo importante que tenha sido atingido.
Este envolvimento não pode discriminar equipas internas ou em Outsourcing. 8. Objetivos / Monitorização
A definição e comunicação de Objetivos é já um dado comum em contact-center. Igualmente importante é a sua Monitorização.
Os Objetivos devem ser enquadrados na estratégia da Organização e no Sistema de Avaliação de Desempenho existente. Estes devem ser claros, rigorosos, não conflituosos, ambiciosos mas atingíveis, e elaborados sempre que possível com a participação de todos os envolvidos.
Objetivos que não dependam diretamente dos intervenientes devem ser evitados, para evitar desmoralização e manipulação dos dados. A revisão de processos deve acompanhar a revisão de objetivos.
A monitorização deve incidir sobre todos os processos e todos os canais, combinando formatos diversos – desde a gravação de interações e navegação, até à simples passagem no corredor, side-by-side, formação com role play, cliente mistério, questionários ivr/outbound, etc.
O feed-back sobre a monitorização deverá ser conduzido de forma construtiva e o mais rapidamente possível após a realização da auditoria.
Não vale a pena criar o Sistema de Monitorização perfeito se não tiver recursos e ferramentas para o atingir – seja realista!
9. Remuneração e Incentivos
Em Portugal, como é sabido, as remunerações em Contact Center são por norma pouco aliciantes. No entanto, mesmo com um Orçamento apertado, é possível implementar melhorias significativas.
Remuneração
A compensação base deve ser justa e equilibrada – a cara da Organização deve ser devidamente remunerada. Esta remuneração deve ser adequada à
Organização, localização geográfica e ao perfil do posto. É fundamental para o sentimento de segurança do colaborador.
Na definição das remunerações, é fundamental contabilizar os custos da rotatividade associados a remunerações mais baixas - custos de recrutamento, formação, perda de Qualidade, potencial insatisfação dos Clientes.
Incentivos
Definidos a longo termo, de forma clara, para evitar manipulações e quebra de confiança, reconhecidos pela Organização.
Os Incentivos têm que ser excepcionais, senão passam a ser considerados remuneração e perdem o efeito de estímulo. Devem ser personalizados e combinar objectivos individuais e colectivos, incentivos monetários e não monetários.
É necessário manter um sistema de controlo e revisão, idealmente com a participação dos envolvidos.
Deverãoserevitadosincentivosanuais,foradoritmoaceleradodoCC.
Alguns prémios poderão ser conseguidos através de patrocínios ou com custos
muito reduzidos. Alguns exemplos:
o Programa de pontos para brindes
o Concursos de humor
o Folga paga
o Cinema, bilhete para jogo de futebol, concertos
o Colaboradores enviados a conferência da sua escolha o Fotos afixadas dos melhores
o Artigo na newsletter ou jornal interno
o Cadeira de massagens colocada em espaço do CC
o Dia em spa ou Massagens
o Jantar para dois com baby sitting
o Fins-de-semana para dois
o Certificados, placas, troféus
o Refeição especial entregue em casa
o Group food – picnic, barbecue
o Assinatura de revista preferida
10. Carreira / Gestão de Competências
Os CC assumem uma diversidade de competências dificilmente igualáveis em outras áreas da Organizações – gestão por skills, comunicação, orientação ao cliente, GRH, formação, estatística, TI, comportamento do consumidor, forecasting, gestão real time, estratégia,... No entanto, muitos dos melhores elementos tendem a sair:
a) Muitos assistentes não estão interessados numa carreira “tradicional” no CC de ascensão vertical
b) Muitos consideram o CC um local de passagem para outras áreas da Empresa ou um emprego temporário
c) Os postos de supervisão são limitados e nem todos os assistentes têm caracterísitcas adequadas
O que fazer?
Assumir gestão por competências –enriquecer conteúdo e variedade do trabalho, aumento da autonomia e controlo individual.
Criar “Especialistas” de produto, processo ou novos canais, com responsabiidades na formação, monitorização/coaching/formação – descobrirá talentos onde não imagina!
Estrutura tipo New Agent – Master Agent – Lead Agent – com competências e remunerações distintas
Criar possibilidade de mobilidade, mesmo que temporária, para outras áreas como atendimento ao público ou gestão de reclamações
Criar outras funções no CC – analista, gestor de qualidade, workforce manager, web specialist, gestor de intranet, formador, etc.
Usar criatividade de cada um – o artista gráfico pode fazer uns cartazes, o escritor um artigo para o jornal, o orador representar o CC numa palestra
Relação com Marketing / Gestão Produto para lançamento de produtos/serviços/campanhas.
Enquadramento na Organização – faça-os sair do ambiente head-set, através da participação em eventos interdepartamentais e projectos especiais.
As eventuais promoções deverão ser bem fundamentadas para a equipa, porque podem desmoralizar uma equipa inteira se não forem claramente baseadas no mérito
8
Evitar recurso a contratos precários – independentemente da sua legalidade, a sua utilização deve ser limitada a situações estritamente necessárias, sob pena de minar a moral da equipa e incorrer em custos muito superiores aos eventuais ganhos conseguidos nos custos salariais.
11. Espaço físico / Ergonomia
O espaço do CC revela a consideração da Organização pela sua equipa. Apesar de nem sempre podermos ter as instalações da Google, há melhorias que se conseguem com investimentos relativamente baixos:
Ambiente confortável, com equipamentos ergonómicos e uso saudável da Tecnologia
Salas de pausa silenciosas para ajudar a gerir o stress, não apenas canto com máquinas de comida e caixotes do lixo
Cores vivas mas não agressivas, aspecto geral moderno
Cablagem no chão, tecto exposto, vistas para o exterior
Pequenas notas de atenção – Máquinas de Água e Café, Sofás de repouso, etc.
Imagem - rawpixel.com
O objectivo deste artigo é apresentar alguns aspectos práticos a ter em conta na motivação de colaboradores e equipas em Contact Center.
Princípios básicos a não esquecer:
A motivação é individual. Cada pessoa é estimulada de uma forma única por coisas diferentes;
É imprescindível acreditar nas capacidades de cada um – o colaborador só excede as expectativas, se o líder acreditar nessa capacidade e o demonstrar;
As pessoas não trabalham apenas pelo dinheiro – num estudo de Sibson & Co., “Rewards of Work”, são assumidas cinco dimensões da motivação individual a ter em conta:
Financeiras directas (salário base, incentivos e prémios);
Financeiras indirectas (benefícios, reconhecimento);
Carreira (evolução, formação e desenvolvimento, segurança, crescimento pessoal);
Conteúdo do trabalho (variedade/desafio, autonomia, responsabilidade, significado);
Afiliação (ambiente de trabalho, cultura organizacional e reputação da empresa).
Este texto foi publicado ao longo de três artigos na Call Center Magazine da
International Faculty for Executives e pretende dar algumas sugestões para a
Motivação de Equipas em Ambiente de Contact Center.
Efeitos das Tecnologias – Routing, CTI, IVR, Monitorização, reporting, entre muitas outras ferramentas, têm efeitos profundos na gestão de Recursos Humanos que não podem ser ignorados;
A equipa não tem apenas assistentes/operadores de front-office – a necessidade de motivação não se aplica apenas a quem está na linha da frente do atendimento ao Cliente – supervisores, coordenadores, gestores de qualidade, formadores, técnicos de TI, equipas de back-office, entre outros, também precisam de estar motivados para serem mais produtivos, criativos e... felizes no trabalho.
1. Integração
Os primeiros momentos em qualquer contexto de trabalho são fundamentais. Ainda hoje me lembro, por exemplo, dos espaços onde tive as primeiras entrevistas de selecção para todas as Organizações onde trabalhei. É uma imagem que não consigo dissociar da imagem com que fiquei dessas Organizações.
Recrutamento e selecção – deverá estar atento a competências como a orientação para o cliente, o espírito de equipa, a capacidade aprendizagem, a flexibilidade, ou a gestão de stress. O recurso a assistentes senior e/ou a supervisores na definição do perfil e na selecção podem contribuir para melhorar o match necessidades/recursos, uma vez que conhecem como ninguém a realidade do trabalho do Contact Center.
Acolhimento/integração – muitas vezes, a entrada de um colaborador faz-se num contexto de urgência, sem que seja feito o devido acompanhamento. No entanto, os primeiros meses são um momento único que deve ser aproveitado para vender a Marca da Organização. Conseguir uma reunião com elementos da Administração/Direcção, entregar um cartão com a missão e valores e dar feedback constante sobre a evolução do colaborador são exemplos de boas práticas. O mentoring é uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para Organização e o Trabalho.
2. Relação entre Chefias de primeira linha e Assistentes
Esta é a relação mais importante num Contact-Center, quer para que a satisfação no trabalho seja a mais elevada, quer para a obtenção dos resultados pretendidos na relação com o Cliente.
Deve ser fomentado – mas nunca forçado - um excelente relacionamento, que ultrapasse o âmbito estrito do trabalho. É aqui particularmente crítico o recrutamento dos Supervisores/Chefes de Equipa. Este deve ter autoridade natural entre os seus pares, idealmente recrutado entre os assistentes seniores. Os critérios para a selecção devem ser comunicados claramente a toda a equipa.
O envolvimento das chefias de primeira linha na definição de processos, a participação em reuniões alargadas com outras áreas da Organização, a paticipação em seminários e eventos no exterior, entre outras, permite melhorar o enquadramento do Contact Center na Empresa e fomentar a curiosidade por outras realidades “fora de portas”.
3. Formação
A formação, se eficaz, permite ao colaborador melhorar a auto-confiança, fornecendo as ferramentas necessárias ao seu bom desempenho:
A formação inicial deve ter um plano consistente para garantir segurança na comunicação com o Cliente. Se possível, os assistentes senior e supervisores devem ser envolvidos no desenho do programa.
A formação contínua e específica deverá ser assegurada por formadores certificados, relacionada com os níveis de competências, e com metodologias, sempre que possível, alternativas - acções de motivação, guest speakers, outdoors, side by side, etc.
A formação de supervisores é fundamental, especialmente nas componentes de Coaching, Mentoring, Gestão de Conflitos, Orientação, social support, e relacionamento com a equipa em geral.
4. Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho de um Contact Center tem tendência a ser “stressante”, com a orientação para tempos de chamadas e redução de filas de espera, mas também com a orientação para a conformidade com os procedimentos defiidos, a actualização permanente, a gestão da chamada com o Cliente,... Nada impede, no entanto, que este seja também um ambiente divertido, vivido com Humor e com espírito de grupo. Algumas ideias:
Estimular o espírito de grupo “fora de portas” – jantares, saídas de fim-de- semana, outdoors...
Promover grupos de interesse particulares (existem ferramentas gratuítas na web que o permitem fazer gratuitamente) – os fanáticos da Bimby ou da máquina do pão, os pais recentes, os surfistas,... Estes grupos devem ser geridos pelos próprios.
Fomentar actividades lúdicas, preferencialmente organizadas pela equipa – concursos, desportos colectivos, lições de dança,...
Melhorar mecanismos de gestão stress dos próprios assistentes, fazendo-os aprender a lidar com o stress.
Dar espaço para uma saudável gestão de conflitos – as pessoas devem poder libertar os seus sentimentos em ambiente controlado
Promover e apoiar projectos de Responsabilidade Social/ Voluntariado. Além de fomentar o espírito de grupo, promovem o sentimento de pertença, dão visibilidade e ainda contribuem para um Mundo melhor.
Medir regularmente a satisfação da equipa (25% da avaliação de todas as chefias, incluindo o CEO da AMERICAN EXPRESS é medido pelo grau de Satisfação dos colaboradores).
5. Empatia / Comunicação
A Comunicação com a equipa e a empatia são a marca principal na imagem que a equipa forma do seu Líder. A comunicação deve transmitir valores claros, para evitar desorientação, e a informação deve circular de forma flúida. É fundamental:
Respeitar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Dar alguma margem de manobra na gestão de horários, por exemplo, permite aos seus colaboradores gerir as suas necessidades pessoais com o trabalho de forma mais saudável.
Usar o nome, cumprimentar pessoalmente, ser delicado. Ninguém gosta de chefe autoritário e intimidante. Mantenha a porta aberta do seu gabinete.
Disponiblizar tempo para assuntos do foro pessoal de cada um – cria veículos de comunicação aberta. Não discrimine!
6. Reconhecimento
É absolutamente fundamental criar uma Cultura do Reconhecimento:
Torne regulares as notas de agradecimento, os eventos oficiais de celebração, momentos informais de agradecimento, prémios simbólicos, a partilha de boas práticas, a divulgação dos elogios dos Clientes.
Elogie sempre mais do que critica. Afinal, o dia-a-dia de cada um tem mais sucessos do que insucessos.
O elogio deve ser feito de forma sincera e específica, e o mais cedo possível, de preferência pelo chefe directo e de forma pública. A crítica é feita em privado.
Aproveite os momentos certos para o reconhecimento - as promoções devem ser feitas publicamente, como exemplo a seguir, explicitando os motivos.
A Administração/Gestão também deve ter conhecimento dos feitos da equipa. Idealmente, consiga chamar a si as suas chefias e a Administração na política de reconhecimento.
7. Envolvimento
A subserviência de uns e a arrogância de outros, assim como as estruturas rígidas de muitas organizações, estão de acordo com um modelo de relações de poder mediterrânico autoritário, que ainda hoje afectam a nossa forma de ser.
Este é um aspecto em que a nossa Cultura Latina, reforçada por décadas de Ditadura, tem dificuldade em acompanhar algumas boas práticas anglo-saxónicas. Por isso mesmo, esta pode ser uma das sugestões que aqui deixo mais desafiante, mas que vale a pena ultrapassar:
Criar caixas de sugestões, cujas ideias sejam discutidas e com feed-back obrigatório, de forma a fazer com que cada colaborador saiba que as suas ideias são tidas em conta. Trazer as ideias da equipa para discussão com a Gestão/Administração.
Saber pedir opinião – a tomada de decisão melhora ouvindo a sua equipa, especialmente em relação a situações em que serão os principais afectados.
Os assistentes seniores são quem melhor sabe como atender bem um cliente e o que é preciso para ser um bom assistente – devem por isso ter um papel importante no acompanhamento dos mais novos onjob, mas também podem ser envolvidos (porque não?) no recrutamento, definição de perfis, formação inicial.
Os Sistemas de Incentivos ou a Gestão de práticas de Lazer são factores decisivos na motivação e desempenho da equipa, pelo que o seu desenho pode envolver toda a equipa.
O envolvimento também implica a Administração/Gestão, especialmente em momentos críticos – um turnaround, ultrapassar uma crise, celebrar um objetivo importante que tenha sido atingido.
Este envolvimento não pode discriminar equipas internas ou em Outsourcing. 8. Objetivos / Monitorização
A definição e comunicação de Objetivos é já um dado comum em contact-center. Igualmente importante é a sua Monitorização.
Os Objetivos devem ser enquadrados na estratégia da Organização e no Sistema de Avaliação de Desempenho existente. Estes devem ser claros, rigorosos, não conflituosos, ambiciosos mas atingíveis, e elaborados sempre que possível com a participação de todos os envolvidos.
Objetivos que não dependam diretamente dos intervenientes devem ser evitados, para evitar desmoralização e manipulação dos dados. A revisão de processos deve acompanhar a revisão de objetivos.
A monitorização deve incidir sobre todos os processos e todos os canais, combinando formatos diversos – desde a gravação de interações e navegação, até à simples passagem no corredor, side-by-side, formação com role play, cliente mistério, questionários ivr/outbound, etc.
O feed-back sobre a monitorização deverá ser conduzido de forma construtiva e o mais rapidamente possível após a realização da auditoria.
Não vale a pena criar o Sistema de Monitorização perfeito se não tiver recursos e ferramentas para o atingir – seja realista!
9. Remuneração e Incentivos
Em Portugal, como é sabido, as remunerações em Contact Center são por norma pouco aliciantes. No entanto, mesmo com um Orçamento apertado, é possível implementar melhorias significativas.
Remuneração
A compensação base deve ser justa e equilibrada – a cara da Organização deve ser devidamente remunerada. Esta remuneração deve ser adequada à
Organização, localização geográfica e ao perfil do posto. É fundamental para o sentimento de segurança do colaborador.
Na definição das remunerações, é fundamental contabilizar os custos da rotatividade associados a remunerações mais baixas - custos de recrutamento, formação, perda de Qualidade, potencial insatisfação dos Clientes.
Incentivos
Definidos a longo termo, de forma clara, para evitar manipulações e quebra de confiança, reconhecidos pela Organização.
Os Incentivos têm que ser excepcionais, senão passam a ser considerados remuneração e perdem o efeito de estímulo. Devem ser personalizados e combinar objectivos individuais e colectivos, incentivos monetários e não monetários.
É necessário manter um sistema de controlo e revisão, idealmente com a participação dos envolvidos.
Deverãoserevitadosincentivosanuais,foradoritmoaceleradodoCC.
Alguns prémios poderão ser conseguidos através de patrocínios ou com custos
muito reduzidos. Alguns exemplos:
o Programa de pontos para brindes
o Concursos de humor
o Folga paga
o Cinema, bilhete para jogo de futebol, concertos
o Colaboradores enviados a conferência da sua escolha o Fotos afixadas dos melhores
o Artigo na newsletter ou jornal interno
o Cadeira de massagens colocada em espaço do CC
o Dia em spa ou Massagens
o Jantar para dois com baby sitting
o Fins-de-semana para dois
o Certificados, placas, troféus
o Refeição especial entregue em casa
o Group food – picnic, barbecue
o Assinatura de revista preferida
10. Carreira / Gestão de Competências
Os CC assumem uma diversidade de competências dificilmente igualáveis em outras áreas da Organizações – gestão por skills, comunicação, orientação ao cliente, GRH, formação, estatística, TI, comportamento do consumidor, forecasting, gestão real time, estratégia,... No entanto, muitos dos melhores elementos tendem a sair:
a) Muitos assistentes não estão interessados numa carreira “tradicional” no CC de ascensão vertical
b) Muitos consideram o CC um local de passagem para outras áreas da Empresa ou um emprego temporário
c) Os postos de supervisão são limitados e nem todos os assistentes têm caracterísitcas adequadas
O que fazer?
Assumir gestão por competências –enriquecer conteúdo e variedade do trabalho, aumento da autonomia e controlo individual.
Criar “Especialistas” de produto, processo ou novos canais, com responsabiidades na formação, monitorização/coaching/formação – descobrirá talentos onde não imagina!
Estrutura tipo New Agent – Master Agent – Lead Agent – com competências e remunerações distintas
Criar possibilidade de mobilidade, mesmo que temporária, para outras áreas como atendimento ao público ou gestão de reclamações
Criar outras funções no CC – analista, gestor de qualidade, workforce manager, web specialist, gestor de intranet, formador, etc.
Usar criatividade de cada um – o artista gráfico pode fazer uns cartazes, o escritor um artigo para o jornal, o orador representar o CC numa palestra
Relação com Marketing / Gestão Produto para lançamento de produtos/serviços/campanhas.
Enquadramento na Organização – faça-os sair do ambiente head-set, através da participação em eventos interdepartamentais e projectos especiais.
As eventuais promoções deverão ser bem fundamentadas para a equipa, porque podem desmoralizar uma equipa inteira se não forem claramente baseadas no mérito
8
Evitar recurso a contratos precários – independentemente da sua legalidade, a sua utilização deve ser limitada a situações estritamente necessárias, sob pena de minar a moral da equipa e incorrer em custos muito superiores aos eventuais ganhos conseguidos nos custos salariais.
11. Espaço físico / Ergonomia
O espaço do CC revela a consideração da Organização pela sua equipa. Apesar de nem sempre podermos ter as instalações da Google, há melhorias que se conseguem com investimentos relativamente baixos:
Ambiente confortável, com equipamentos ergonómicos e uso saudável da Tecnologia
Salas de pausa silenciosas para ajudar a gerir o stress, não apenas canto com máquinas de comida e caixotes do lixo
Cores vivas mas não agressivas, aspecto geral moderno
Cablagem no chão, tecto exposto, vistas para o exterior
Pequenas notas de atenção – Máquinas de Água e Café, Sofás de repouso, etc.
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